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In dieser Ausgabe unseres Magazins ERFOLG! wollen wir Methoden und Strategien vorstellen, die Ihnen helfen, Ihren unternehmerischen Erfolg hinsichtlich Trends und Innovation weiter auszubauen. Desweiteren stellen wir mit Spanien ein Land vor, das mehr Potential besitzt, als ihm viele derzeit zutrauen.

Aktuelle Themen:

      Trendforschung: Der ideale Zeitpunkt um auf top Trends zu setzen

      Systemaufstellungen als Instrument für die Unternehmensführung

      Innovations- und High Tech Potential in Spanien

      Editorial: Technomar aktiv in der Hochschullehre

 

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Trendforschung: Der ideale Zeitpunkt um auf top Trends zu setzen

Die Gefahr, mit neuen Trends Geld zu verbrennen ist in der Regel deutlich größer als die Chance, damit rasche Gewinne zu erzielen. So stellt sich die Frage, gibt es überhaupt einen idealen Zeitpunkt zum Einstieg bei einem neuen Trend? Technomar hat im Entwicklungsverlauf zahlreicher Trends typische, kritische Phasen identifiziert, die nicht nur Risiken sondern auch Einstiegsmöglichkeiten bieten.

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Roland Günther: Systemaufstellungen als Instrument für die Unternehmensführung

Bei komplexen Herausforderungen in der Unternehmensführung können Systemaufstellungen als Ergänzung klassischer Analyseverfahren schnell und effizient Probleme und Lösungen aufzeigen.

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Martin Pohl: Innovations- und High Tech Potential in Spanien

Erfahrungen aus 35 Jahren in der Internationalisierung spanischer Automobillieferanten zeigen, dass sich in Spanien trotz aktueller Krise innovative KMUs etabliert haben, die auch für deutsche Firmen und Investoren von Interesse sind.

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Editorial: Technomar aktiv in der Hochschullehre

Seit dem Sommersemester 2012 haben beide Geschäftsführer der Technomar GmbH einen Ruf als Dozenten an die Makromedia Hochschule MHMK erhalten. An Deutschlands führender privater Hochschule für Medien und Kommunikation bestreiten ab sofort Dipl. Ing. Andreas Varesi und Dipl. Wirtsch. Ing. Zsolt Kremer gemeinsam die Vorlesungsreihe "Trend- und Marktforschung“. Nicht nur die Studenten profitieren von diesem Engagement, sondern auch unsere Kunden, da wir im Rahmen der Vorlesungen alle unsere Methoden kritisch auf den Prüfstand stellen und auf den neuesten Stand der Wissenschaft bringen.

 

 

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Trendforschung: Der ideale Zeitpunkt um auf top Trends zu setzen

Technomar hat in den letzten 30 Jahren zahlreiche Technologietrends analysiert und Unternehmen beim optimalen Einstieg begleitet. Dabei haben wir im Trendverlauf typische kritische Phasen identifiziert, die jeweils ein individuelles Handeln erfordern.

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Abbildung 1: Typische Trendphasen

Am Beispiel der Markteinführung für Breitbandmobilfunk (kurz 3G oder auch UMTS) finden Sie hier eine kurze Beschreibung dieser typischen Trendphasen:

Early Adopters: In seiner frühesten Phase zeigt sich schon einmal, ob ein Trend überhaupt Potential auf Erfolg hat. Trendbewusste Kunden, sogenannte Early Adopters, nehmen attraktive, neue Entwicklungen interessiert auf und sind auch bereit, hohe Preise zu zahlen. Doch bald schon ist diese meist sehr kleine Zielgruppe erschöpft und ein erster Einbruch ist zu verzeichnen.

Beispiel: 2000 stellt Siemens auf dem Mobile World Congress in Cannes ein erstes funktionierendes UMTS-Funknetz vor, Pilotkunden sind begeistert, nur passende Handys fehlen noch.

Hype: Die Erfolge bei den Early Adopters bringen Medien, Konferenzveranstalter und Forschungsinstitute auf den Plan. Das theoretische Potential der neuen Technologie wird ausgelotet. Der Trend wird für ein breiteres Publikum jetzt überhaupt erst sichtbar.

Beispiel: 2001 und 2002 wird der Mobile World Congress zum 3GSM World Congress umbenannt, die etablierten Mobilfunkhersteller präsentieren futuristische Designstudien, E-Plus führt i-mode, einen mobilen Datendienst aus Japan mit ersten internetfähigen Farbdisplayhandys ein.

Enttäuschung: Nach einiger Zeit ermüdet das Interesse der Medien, viele theoretische Machbarkeitsaussagen sind zu dieser frühen Marktphase technisch noch nicht realisierbar, die potentiellen Kunden sind enttäuscht. Dies ist die kritischste Phase im Trendverlauf. Insolvenzen häufen sich und springen die entscheidenden Marktteilnehmer ab, so verläuft sich der Trend im Sand.

Beispiel: 2003 und 2004 werden endlich erste UMTS-fähige Handys angeboten, sie sind unhandlich, nicht intuitiv und haben ein zu kleines Display, nur an wenigen Orten ist UMTS verfügbar, die Kunden werden mit astronomischen Mobilfunkrechnungen verschreckt, 2005 verkauft Siemens seine Handysparte an BenQ, die 2006 in Insolvenz geht.

Marktakzeptanz: Hat der Trend jedoch die Enttäuschungsphase überstanden und kommt eine Lösung auf den Markt, die nahe an den Versprechungen des Hypes liegt, ist mit einem signifikanten Marktwachstum zu rechnen.

Beispiel: 2007 bringt Apple sein iPhone auf den Markt, das Gerät ist noch nicht einmal UMTS-fähig, dafür aber dank großem Display und Multi-Touch Bedienung sehr intuitiv, die großen Handy-Hersteller belächeln den neuen Konkurrenten.

Mangelnde Verfügbarkeit: Oft ist nun der Erfolg so groß, dass die noch verbleibenden Anbieter die Nachfrage gar nicht schnell genug befriedigen können, was hohe Preise und gute Margen zulässt.

Beispiel: 2007 und 2008 wird das iPhone nur exklusiv über jeweils einen Mobilfunkbetreiber je Land angeboten. Die zweite Generation des iPhones wird sehnsüchtig erwartet.

Massenmarkt: Wenn endlich genügend Fertigungskapazitäten vorhanden sind, ist der erste Massenmarkt erreicht.

Beispiel: ab 2008 werden vom iPhone 2 im ersten Quartal deutlich mehr Geräte verkauft als vom iPhone 1 in den ersten 12 Monaten zusammen, Apple eröffnet seinen App-Store.

Kinderkrankheiten: Die Freude währt oft nicht lange, da das schnelle Hochfahren der Produktion sowie Mangel an Erfahrung erste Kinderkrankheiten zur Folge haben. Eine zweite Phase der Enttäuschung droht. Doch führt diese nur bei katastrophalen Mängeln zum Sterben des Trends.

Beispiel: ab 2007 werden iPhone-Besitzer nach Auslandsaufenthalten mit astronomischen Roaming-Gebühren von mehreren tausend Euro konfrontiert, das iPhone hatte ungefragt E-Mails synchronisiert, 2009 wird der erste iPhone Wurm bekannt.

Nachahmer: Noch während die Unternehmen, die mit hohem Aufwand den Trend vorangetrieben haben, an der Behebung der Kinderkrankheiten arbeiten, drängen die ersten Nachahmer mit zum Teil deutlich billigeren und oft schlechteren Produkten in den Markt. Eine neue Belastungsprobe für den Trend beginnt, die Margen geraten immer mehr unter Druck. Andererseits führt mehr Konkurrenz auch zu einer größeren Marktakzeptanz und mittelfristig wird ein Maximum des Absatzpotentials erreicht.

Beispiel: 2009 bringt Google mit Android ein Konkurrenz-Betriebssystem zum iOS von Apple auf den Markt, nahezu alle großen Handyhersteller bieten mittlerweile Touchscreen Geräte an, die optisch und funktional dem iPhone ähneln.

Marktsättigung: Langsam stellt sich eine Sättigung im Markt ein. Wer jetzt die Cashcow zu lange melkt, ohne eine Zukunftsstrategie zu entwickeln, darf sich nicht wundern, wenn er samt dem Trend vom Markt verschwindet.

Beispiel: 2010 überrascht Apple die Konkurrenz mit einer neuen Erfolgsstory, dem iPad, gleichzeitig ist es Android mit über 50 Prozent Marktanteil gelungen, dem iOS (ca. 24 Prozent) den Rang abzulaufen.

Nicht alle der beschriebenen Phasen treten gleichermaßen für jeden Trend auf und auch der zeitliche Horizont zwischen den einzelnen Phasen kann sehr verschieden sein. Fakt ist jedoch, wer sich nicht bewusst ist, in welcher Trendphase er sich befindet, kann auf den Markt nur reagieren anstatt ihn strategisch mitzugestalten.

 

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Roland Günther: Systemaufstellungen als Instrument für die Unternehmensführung

Roland Günther ist Geschäftsführer von Business in Resonanz, Corporate Development, einer Unternehmensberatung, die sich spezialisiert hat auf die Kombination von „harten“ strategischen Beratungsansätzen und „weichen“ Faktoren, die sich an der individuellen Situation eines Unternehmens und seiner Menschen orientieren. In dieser Kombination, so ist Roland Günther überzeugt, liegt im 21ten Jahrhundert die Erfolgsformel für nachhaltig starke und erfolgreiche Unternehmen.

Folgender anonymisierter Praxisfall zeigt den typischen Einsatz einer Systemaufstellung: Das langjährige Wachstum der XY-Spezialmaschinenbau AG stagniert seit einiger Zeit. Der Vorstand ist ratlos. Eine Untersuchung durch eine Unternehmensberatung bestätigt: Das Preis-Leistungsverhältnis der Produkte wird vom Markt als konkurrenzfähig angesehen, alle betrieblichen Funktionen sind auf Branchenniveau. Eine innerbetrieblich ins Leben gerufene Task-Force zum Thema Kostensituation kann auch keine besonderen Schwierigkeiten entdecken. Was ist zu also zu tun in dieser vertrackten Situation?

Der Vorstand beauftragt ein auf die Lösung komplexer Aufgabenstellungen spezialisiertes Team von Unternehmensentwicklern mit diesem Thema. Diese führen gemeinsam mit Führungskräften der XY-AG an einem Nachmittag eine sog. Systemaufstellung durch. Dies sind die Ergebnisse der Systemaufstellung:
1. Die potenziellen Kunden nehmen Nutzen der Produkte anders wahr, als der Vertrieb denkt. Der Vertrieb kann sich daher nicht auf die wirklich kaufentscheidenden Faktoren konzentrieren.
2. Zwischen Produktion und Entwicklung herrscht zwar Wohlwollen, dennoch machen sich eine gewisse gegenseitige Sprachlosigkeit und Verständnislosigkeit breit. Wichtige Informationen gehen verloren.
3. Einer der drei Vorstände hängt mit seinem Herzen immer noch an einer Produktlinie, die zwar in der Vergangenheit sehr erfolgreich war, jedoch marktseitig wenig Zukunft mehr hat. Keiner möchte ihn vor den Kopf stoßen, aber mit seiner Haltung werden wichtige Ressourcen über Gebühr gebunden und mögliche Innovationen blockiert.

Den in der Systemaufstellung gewonnenen Erkenntnissen wird nun weiter auf die Spur gegangen. Eine Kundenbefragung bestätigt Ergebnis 1. Gemeinsam mit Vertriebsingenieuren und Marketing werden Werbung und Kundenansprache innerhalb von 3 Monaten korrigiert und optimiert. Ein interdisziplinäres Team aus Entwicklung und Produktion stellt insgesamt fünf wichtige Themen fest, die in der Kommunikation bisher aus Zeitgründen zu kurz kamen und legt zusammen mit den Unternehmensentwicklern fest, nach welchen Spielregeln künftig verfahren wird. Gezielte Vier-Augen-Interviews zwischen mehreren Schlüsselpersonen und den Unternehmensentwicklern bestätigen auch das Ergebnis 3. Vertrauliche Gespräche mit besagtem Vorstand bringen zu Tage, dass er mit der Bevorzugung dieser Produktlinie die besten Absichten verfolgte und ihm die Konsequenzen seiner „Liebhaberei“ nicht klar waren. Innerhalb von weniger als einem halben Jahr ist die XY-Spezialmaschinenbau AG erneut auf Kurs, das Jahresergebnis kann bereits wieder an den gewohnten Erfolg anschließen.

Wie funktioniert nun eine Systemaufstellung: Ausgangspunkt für eine Systemaufstellung ist immer eine konkrete Fragestellung, für die eine gute Lösung gesucht wird. Das für die Frage relevante System wird durch eine räumliche Anordnung von Personen simuliert (“aufgestellt“). Die Körperempfindungen der Personen in der Aufstellungssituation über das Phänomen der repräsentativen Wahrnehmung führen dabei zu überraschenden Einsichten in die Dynamik und die Entwicklungsmöglichkeiten des Systems. Bei der Aufstellung werden Ebenen und Strukturen sichtbar, die sich im Tagesgeschäft unserem Zugang sonst weitgehend verschließen. Die augenblickliche Situation des Systems wird transparent, Lösungen zeigen sich.

Beispiele für Systemaufstellungen im Unternehmenskontext sind Entscheidungssituationen, unklare Führungs- und Organisationsstrukturen, Akquisitions- und Nachfolgethemen, Neuausrichtung von Firmenzielen, Problemsituationen, Konflikte in Arbeitsbeziehungen, und vieles mehr. Aufgestellt werden können Teams, Einzelpersonen, hierarchische Ebenen, Teile der Organisation (Abteilungen, Bereiche etc.), Tochtergesellschaften, Produkte, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber usw.

Der Nutzen einer Systemaufstellung liegt insbesondere in der ganzheitlichen Betrachtung eines Systems, der raschen Gewinnung vom Tunnelblick des Tagesgeschäfts unbeeinflusster Perspektiven über mögliche Probleme und Chancen im System und dem intuitiven Zugang zur vollen Kompetenz der beteiligten Personen. 

 

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Martin Pohl: Innovations- und High Tech Potential in Spanien

Martin Pohl ist bei der ACS-CPD Unternehmensgruppe für Marktentwicklung, Technologiescouting und Business Development verantwortlich. Der Schwerpunkt seiner Arbeit liegt auf Internationalisierung und internationaler Vernetzung spanischer Industrieunternehmen sowie Forschungseinrichtungen in sämtlichen Bereichen des Technologie- und Produktlebenszyklus. Die ACS-CPD ist ein auf Zukunftstechnologien spezialisierter Marktentwickler und investiert unter anderem aktiv in den Bereichen Automobilindustrie, Elektromobilität sowie erneuerbare Energieanwendungen. Die Unternehmensgruppe engagiert sich seit über 35 Jahren in der Internationalisierung spanischer Automobillieferanten in einem sich kontinuierlich ändernden strategischen Umfeld. Seit 2006 hat sich Herr Pohl mit seiner Business Unit darauf fokussiert, die Internationalisierungsaktivitäten innovativer spanischer KMU Unternehmen oder Institute zielgerichtet zu begleiten, institutionelle Organisationen zu beraten und Technologien und Technologieanbieter zu identifizieren.

In dieser Ausgabe von ERFOLG! berichtet Martin Pohl über seine aktuellen Erfahrungen mit dem Innovationsmarkt Spanien:

Die spanische Wirtschaft gehört zu den fünfzehn größten Volkswirtschaften der Welt und ist geprägt von Automobilbau, Maschinenbau, pharmazeutischer Industrie, Lebensmittelindustrie, Textilindustrie, Bauwirtschaft und Tourismus. Deutschland ist zweitwichtigster Handelspartner Spaniens.

Obwohl der spanische Schuldenstand gemessen am Bruttoinlandsprodukt durchaus im europäischen Vergleich gut dasteht, befindet sich das Land derzeit in einer realen Wirtschaftskrise. Dies wird nicht zuletzt auf einige grundsätzliche strukturelle Defizite zurückgeführt, die mittels nachhaltiger ökonomischer Reformen und Gesetze langfristig bekämpft werden sollen.

Über das aktuelle Reformpaket der Regierung Rajoy hinaus erwartet die spanische Industrie weitere Reformen im Bereich der Energiepolitik bzw. der nachhaltigen und effizienten Förderung des Sektors der Erneuerbaren Energien. Neben der Einhaltung von Emissionszielen sowie einer Reduzierung der nationalen Energieabhängigkeit will Spanien diese derzeit stagnierende High-Tech Branche zu weiteren Höhenflügen motivieren und gezielt zum Job- und Exportmotor ausbauen.

Die Herausforderung, Spanien innovativer und damit wettbewerbsfähiger zu machen, liegt zum Großteil bei den kleinen und mittleren Unternehmen des Landes, die gleichzeitig wichtige Arbeitgeber darstellen. Die Spanische Industrie verzeichnet europaweit mit ca. 80% einen der höchsten Anteile an Beschäftigten in KMUs.

Trotz eines exzellenten ausgeprägten öffentlich finanzierten F&E Netzwerks wird als Knackpunkt nach wie vor die Innovationskraft des Privatsektors gesehen, der mit ca. 50% der F&E Ausgaben im europäischen Vergleich nur unterdurchschnittlich zu den Gesamtausgaben von ca. 1,4% des BIP (2010) beiträgt. Als Maßnahmen, Unternehmen zu Investitionen in die Erforschung und Entwicklung neuer Technologien zu motivieren und das erklärte Regierungsziel von 2% (EU Vorgabe: 3% des BIP) zu erreichen sind z.B. die in 2011 aktualisierten Gesetze zu Wissenschaft-, Technologie- und Innovation sowie für Nachhaltige Wirtschaft eingeführt worden.

Als Beispiele erfolgreicher spanischer High Tech Unternehmen aus unterschiedlichen Sektoren werden immer wieder multinationale Unternehmen wie der Mischkonzern ACCIONA, aus dem Energiesektor Player wie GAMESA, IBERDROLA und REPSOL, aus dem Bereich Infrastruktur Konzerne wie ACS und FERROVIAL oder aus dem Bereich IKT die Firma INDRA genannt, die zur Sicherung oder zwecks Ausbau ihrer eigenen Wettbewerbsposition intensiv auf nationale Innovationsressourcen wie KMU oder F&E Institutionen zurückgreifen.

So ist mit der Firma SILIKEN seit ihrer Gründung in 2001 innerhalb eines Jahrzehnts ein weltweit operierendes Unternehmen und führender Anbieter in der Photovoltaik-Industrie entstanden, das innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette integriert ist und inzwischen seine weitere Expansion auch in weiteren Bereichen der erneuerbaren Energien sieht.

In einem solchen Umfeld entstehen darüber hinaus auch Unternehmen, die sich ebenso die nationale Forschungsinfrastruktur zunutze machen und die zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit innovative Produkte entwickeln wie der Photovoltaikanbieter MONTESOL Energías Renovables, der ein Monitoringsystem zur Effienzienzsteigerung von PV Installationen entwickelt hat und über sein eigenes Serviceangebot unabhängig vermarkten kann.

Zu nennen ist auch die Entstehung der Firma ELECTRIC LLOC, ein 2009 gegründeter Komplettanbieter für Konzept, Entwicklung, Produktion und anforderungsspezifischer Integration von „intelligenter“ Ladeinfrastruktur, der inzwischen Markterfolge auf der gesamten iberischen Halbinsel erzielt. Internationale Anerkennung erzielt auch der Softwareentwickler und Integrator EDINN mit seinem sektorunabhängigen, cloudbasierten System zum automatischen Monitoring von Produktionsprozessen zwecks kontinuierlicher Verbesserung der Prozesse sowie zur Steigerung der Energieeffizienz.

Auch in der Automobilbranche gibt es solche Lieferanten mit hohem Innovationspotential. So macht der Engineering Dienstleister AGFRA mit einem auf Weißlichttechnologie basierendem 3D Inspektionsroboter auf sich aufmerksam, der Entwickler, Integrator und Hersteller optischer Inspektionssysteme EINES hat mit einem Flush & Gap Robotic zur in-line Erfassung von Spaltmaßen und Glättungsparametern in wenigen Jahren die Entwicklung vom lokal präsenten OEM-Lieferanten zum global agierenden Lösungsintegrator vollzogen.

Das hohe Technologiepotential in kleinen Unternehmen zu erschließen ist möglich. Allerdings bedarf es einer gezielten Recherche zur Identifizierung und Potentialbewertung dieser Unternehmen. Oftmals ist im Anschluss dann ein behutsam durchzuführender Annäherungsprozess vonnöten, da viele dieser kleinen, Inhaber geführten Unternehmen erst einmal auf das Geschäft mit internationalen Abnehmern oder Investoren vorzubereiten sind. Nur so lassen sich die Potentiale nachhaltig nutzbar machen.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass deutsche Investoren über den Zugang zum spanischen Innovationspotential hinaus mittels eines Spanienengagements zusätzliche Märkte erschließen können. Attraktiv dabei sind auch die intensive Verflechtung Spaniens mit Portugal sowie das Engagement der spanischen Industrie zu nahe gelegenen Nordafrikanischen Staaten wie z.B. Marokko oder aber die gezielte Ausweitung der Geschäftstätigkeiten spanischer Unternehmen in Mittel- und Südamerika.

 

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Technomar GmbH

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Technomar ist seit über 30 Jahren als Institut für technologieorientierte Marktforschung und Unternehmensberatung mit Stammsitz in München tätig. Technomar hat sich auf die Investitionsgüterindustrie spezialisiert. Für diese Zielgruppe werden Trend- und Marktanalysen Europa- und weltweit durchgeführt. Technomar betreut Kunden aus den Branchen Automotive / Fahrzeugbau, Anlagen-/ Verfahrenstechnik, Bau- / Baustoffindustrie, Elektro- / Informationstechnik, Energietechnik, Gebäude-/ Klimatechnik, Logistik / Materialflusstechnologie, Maschinenbau, Neue Werkstoffe / Nanotechnologie, Schulung / Training, Telekommunikation und Umwelttechnik. Zu den Kunden zählen Firmen wie Siemens, Motorola, Volkswagen, E.ON, KUKA, Festo, Continental und Knauf aber auch Behörden, Ministerien und die Europäische Kommission. International ist Technomar unter anderem mit Partnerinstituten in Frankreich, England, Italien, Südosteuropa, Asien und den USA vertreten.